26. September 2022

    Sinn legitimiert

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    Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Kollektives Verändern durch digitale Teilhabe: Politische Bildungsarbeit in der Krise. Das Feld der politischen Bildung lebt von einer Vielzahl kleinerer Vereine, die Workshops und öffentliche Veranstaltungen ausrichten. Die Covid-19 Pandemie stellte diese Vereine vor schwerwiegende Herausforderungen, denn plötzlich sind große Teile ihrer Arbeit nicht mehr möglich und die oftmals schon vor der Pandemie prekäre Finanzierungslage spitzt sich weiter zu. Dass diese Herausforderungen nicht zwangsläufig in Ohnmacht münden müssen demonstriert das F3_kollektiv. In ihrer Studie setzt sich Pina Schubert mit den Strategien zur Krisenbewältigung des Kollektivs mit thematischem Schwerpunkt »Digitalisierung aus einer machtkritischen Perspektive« auseinander und zeigt dessen transformatives Potential auf. Praxispartnerin ist Mitgründerin des F3_kollektivs, Evelyn Linde. Ursprünglich ist diese Studie gemeinsam mit fünf weiteren »Geschichten des Gelingens« in einem Sammelband bei Metropolis erschienen. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in sieben Artikel unterteilt. Bei diesem Artikel handelt es sich um den fünften von fünf Teilen. Unterhalb des Artikels wird auf die weiteren Teile verwiesen. 

    Sinn legitimiert 

    Für die Mitglieder der Unternehmung steht außer Frage, dass ihre Bildungsarbeit sinnvoll und notwendig ist. Und auch, dass sie inhaltlich einen großen Bezug zur Corona-Krise hat und dass sie nicht trotz, sondern gerade wegen der Pandemie wichtig ist. Die Bearbeitung der Krisenerscheinungen selbst wird als gelebte gesellschaftliche Verantwortung zur strategischen Unternehmenspolitik, zur normativen Daseinsberechtigung der Unternehmung, wie sie sich exemplarisch in der Entwicklung von einem Bildungs-Modul zum Thema ›Pandemien und Digitalisierung‹ dokumentiert. Die massiven und nun auch in Deutschland spürbaren Auswirkungen der Pandemie für zahlreiche Bereiche der gesellschaftlichen Versorgung legitimieren die Unternehmung. Der Drang, an deren Überwindung zu arbeiten, ist der Sinn, an welchem die Geschäfts- und Arbeitsprozesse orientiert sind.

    »Mit Hinblick auf unsere Inhalte oder das, wozu wir arbeiten, verstärkt es ja dann die Notwendigkeit, das, was uns wichtig ist: Durch eine machtkritische Perspektive, Strukturen zu benennen, zu verstehen und mit Hinblick auf Handlungsperspektiven […] kollektive und strukturelle Lösungsansätze zu entwickeln und zu diskutieren.«

    (Interview F3_kollektiv)

    Das neue, auf die Bearbeitung akuter Krisenerscheinungen bezogene Geschäftsmodell erhielt großen Zuspruch, der sich in der hohen Nachfrage nach digitalen Bildungsangeboten zeigte: 

    »Da hoffe ich sehr, dass wir Menschen inspiriert haben, oder ich wage, mich mal herauszulehnen, dass die relativ hohe Anfrage an uns sich auch daraus erklärt, dass wir zu einem richtigen Zeitpunkt neue Angebote hatten. Also die es bisher so nicht gab.«

    (Interview F3_kollektiv)

    So wurden diese Formate einerseits legitimiert, andererseits verspürte das Kollektiv einen hohen Grad an Selbstwirksamkeit in Bezug auf das eigene Tun und die Sache, um deren willen es die Unternehmung gibt. Dass die Betätigung innerhalb der Organisation an diesem gemeinsamen Sinn orientiert ist, bedeutet jedoch nicht, dass diese in restloser Harmonie strukturiert ist. Die Einführung digitaler Kommunikation und ebensolcher Projekttage war beispielsweise innerhalb des Kollektivs umstritten. So berichtet die Interviewpartnerin von mitunter wiederkehrenden »größeren Widerständen« (Interview F3_kollektiv) innerhalb des Kollektivs gegen die »Computerarbeit« (ebd.) und die digitalen Treffen. Die Fähigkeit, um diese Vielfalt der Verschiedenen zu organisieren, ist die Fähigkeit der Verständigung. 

    In der internen Zusammenarbeit versteht sich das Kollektiv als mehr denn eine Gruppe von Arbeitskolleg*innen. Auftretenden Konflikten innerhalb der Orientierungsphase und der Etablierung neuer Abläufe, begegnen sie achtsam. Sie hören einander zu und reden viel miteinander, versuchen also, die Sorgen, Hemmungen und Hemmnisse der anderen ernst zu nehmen. Da die Krisensituation der Pandemie nicht von der gemeinsamen Arbeit getrennt werden kann, wurde Raum geschaffen, um diese gemeinsam zu reflektieren:

    »Wir [haben] auch den Raum gegeben, wie es uns damit geht, dass wir uns nicht sehen oder dass es auch sozusagen in unsere kollektive Arbeit eingebettet ist, all das wie es uns insgesamt mit der Gesamtsituation geht.«

    (Interview F3_kollektiv)

    Dabei ist ihre kollektive Fähigkeit der gemeinsamen Reflexion reproduzierter Machtverhältnisse und die damit einhergehende, kontinuierliche Prüfung der eigenen Kollektivstrukturen nur aufgrund einer offenen und ehrlichen Kommunikation unter den Mitgliedern möglich. Dafür ausschlaggebend ist die Fähigkeit, sich zum Beispiel verletzbar zeigen zu können, Fehler und Schwächen eingestehen zu können und gemeinsam an Wegen zu arbeiten, mit denen es allen einfacher fällt, mit der Situation umzugehen. Diese Offenheit ist Medium und Ergebnis der Reflexion zugleich.

    Nicht stehenbleiben – Weiterdenken! 

    Das machtkritische – also das von der herrschenden Konstellation abweichende und es transformieren wollende – Verhältnis von Individuum und Gemeinschaft ist eine zentrale Bedingung des Gelingens der Unternehmung. Es steht einer Entwicklung entgegen, die in den zurückliegenden fünf bis sechs Jahrzehnten stattgefunden hat: Mit der zunehmenden Neoliberalisierung westlicher Demokratien und dem einhergehenden »Rückzug des Staates« (Krasmann 2003, S. 183) hat gesellschaftlich eine starke Individualisierung stattgefunden. Auch im Nachhaltigkeits- und Transformationskontext wurde bereits vor über zehn Jahren konstatiert, »dass der mittlerweile seit drei Jahrzehnten postulierte Weg in eine nachhaltige Gesellschaft zunehmend mit dem Ruf nach mehr individueller Verantwortungsübernahme verbunden ist« (Buschmann und Sulmowski 2018, S. 281; vgl. Grunwald 2010a, 2010b). Das F3_kollektiv reflektiert und behandelt diese Verantwortung nicht als gegeben. Sie ist »nicht einfach da« (Buschmann und Sulmowski 2018, S. 287), sondern entsteht entlang spezifischer Befähigungen, durch welche die Akteur*innen zu »verantwortlichen Subjekten« (ebd., S. 290) sich machen und gemacht werden. 

    Ziel der Bildungsarbeit ist keine Selbstoptimierung, sondern Gesellschaftsgestaltung, das heißt, »durch eine machtkritische Perspektive, Strukturen zu benennen, zu verstehen und mit Hinblick auf Handlungsperspektiven nicht so in individuellen Antworten stehen zu bleiben, sondern auch kollektive und strukturelle Lösungsansätze zu entwickeln und zu diskutieren.« 

    (Interview F3_kollektiv)

    Die »politische Handlungsfähigkeit« (VENRO 2020, S. 2) der Akteur*innen kann nur auf diesem Weg gestärkt werden, ohne dass zum Beispiel »die Verantwortung für nachhaltige Transformationsprozesse ausschließlich auf […] ihre Rolle als Konsument*innen abgeschoben« (VENRO 2020, S. 2) wird. Aus diesem Wissen heraus zielen die Unternehmensstrategie und das darauf aufbauende Geschäftsmodell darauf, gesellschaftlich etablierte Machtstrukturen aufzudecken und zu hinterfragen. Mit der begründeten Vermutung, dass diese Herrschaftsverhältnisse in all ihren Erscheinungen zu gesellschaftlichen Krisen führen, reflektieren die Mitglieder des F3_kollektiv nicht nur die Inhalte, sondern ebenso die Form der eigenen Bildungsarbeit. Ihr Fachwissen ist beides: Inhalt und Form zugleich, da es sie auch befähigt, sich selbst demgemäß zu organisieren. Thematisch bieten sie etwa Lehr-Lern-Module darüber an, wie das »Modell ökonomischer Entwicklung« (F3_kollektiv 2021) des Globalen Nordens »zu einer tiefen Spaltung zwischen und innerhalb der Gesellschaft geführt hat« (ebd.), die in der Konsequenz zu »Krisen, Armut und Diskriminierung« (ebd.) führt. Die »prägenden Stereotype« (ebd.), die aus der gesellschaftlichen Spaltung resultieren, münden in einer »binären Vorstellung von Welt und Gesellschaft« (ebd.). Mit ihrer Arbeit möchten sie diese »normierten Denk- und Verhaltensweisen« (ebd.) aufbrechen, um damit zukünftigen Krisen entgegenzuwirken. 

    Die thematische Auseinandersetzung in der Bildungsarbeit befähigt die Unternehmung, diese normierten Verhaltensweisen auch in den eigenen Arbeits- und Geschäftsprozessen zu überwinden. Die Reflexion der eigenen Reproduktion von Hierarchien ist also ein ständiger Prozess der Kollektivarbeit miteinander im Team, aber auch im Kontext der Seminare. 

    Während der Online-Veranstaltungen wird beispielsweise großer Wert auf einen weitestgehend partizipativ und gleichberechtigt strukturierten Raum gelegt. Dafür dienen Reflexionsfragen, wie beispielsweise: »Wer hat Zugang? Welche Machtposition habe ich als […] Teamer*in in einem Online-Raum?« (Interview F3_kollektiv). Und: Was macht es aber wiederum auch, dass Akteur*innen aus dem Globalen Süden online viel einfacher die Gelegenheit bekommen, als Expert*innen für ihre Themen wahrgenommen zu werden, und »direkt sichtbar und für sich sprechen können« (ebd.)?

    »Der Vorteil von Online-Veranstaltungen ist ja, dass er über Raum hinweg Austausch und Partizipation auch ermöglicht […] Und da ist dann gerade der Austausch mit Menschen aus dem Globalen Süden weiterhin was, was uns wichtig ist und was wir jetzt auch im digitalen Raum fortführen möchten.«

    (Interview F3_kollektiv)

    Digitalisierung also nicht nur inhaltlich zu behandeln, sondern auch aktiver und reflektiert für die Ziele der Bildungsarbeit zu nutzen, insbesondere in der internationalen Kommunikation zwischen dem Globalen Süden und Norden stellt ein wichtiges Learning für die Unternehmung dar. So schätzt die Interviewpartnerin selbst ein, gerade »durch die Erfahrung über das Jahr mit Corona, […] dann zum Ende des Jahres […] auch nochmal mehr Knowhow und Skills« (Interview F3_kollektiv) erworben zu haben. Diese Fähigkeiten, sich selbst thematisch ernst nehmen zu können, sind das Resultat eines längeren Reflexionsprozesses, der »über das Jahr mit vielen Erfahrungen gefüttert« (ebd.) wurde und sich sowohl »vertieft« (ebd.) als auch »erweitert« (ebd.) hat. Die bereits recht krisenfeste Ausgangssituation der Unternehmung vor Beginn der COVID-19- Pandemie konnte sich dadurch im Verlauf der Krisenbearbeitung weiter stärken und institutionalisieren. Der Austausch über die gemeinsame Arbeit in Form und Inhalt durch die kollektive Arbeit hat dadurch zugleich die Ziele und Werte der Unternehmung gefestigt. Die Besinnung auf die eigenen Kernkompetenzen und die Reformulierung des Geschäftsmodells im Wissen darum konnten nur entstehen durch die stete Weiterentwickelung und Vertiefung der Kollektivstrukturen in Form von kontinuierlicher Reflexion. 

    Die grundsätzliche Bereitschaft, miteinander zu lernen und zu reflektieren, war die Grundlage ihrer Handlungs- und Experimentierfähigkeit in der Krise, die alte Routinen verändern und transformieren konnten. Diese Fähigkeiten machten sie in der Krise flexibel. Die organisationale Transformation, die damit einherging, macht sie nun prospektiv auch für ihre Arbeit in der Zukunft resilienter. Die Unternehmung schafft die Grundlage für krisenresiliente Bildungsarbeit. Sie nimmt so eine Pionierposition im Feld der politischen Bildungsarbeit ein und sorgt in ihrer Praxis für einen transformativen Wandel, der letztendlich auch zu einer ökologisch und sozial gerechteren Gesellschaft führen kann.

    Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie Kollektives Verändern durch digitale Teilhabe: Politische Bildungsarbeit in der Krise. Der Lesbarkeit halber wurde die Studie für die Veröffentlichung in diesem Online-Magazin in fünf Artikel unterteilt. Hier findest du alle Teile im Überblick:

    Teil 1: Gesellschaft neu lernen
    Teil 2: Ungeplant Krisenfest
    Teil 3: Praxis transformiert
    Teil 4: Es bedarf Achtsamkeit
    Teil 5: Sinn legitimiert